技术风险(xian)分析及对策（技术风险分析及对策怎么写）

下面是中达咨询给(gei)大家带来关于创新(xin)项目风险特征及起管理对策，以(yi)供参考。

技(ji)术创新是一种具有探(tan)索性、创造性的技术(shu)经济活动。在技术创(chuang)新过程中，不可避(bi)免地要遇到各种风险。随(sui)着我国实行市场经济，竞争日趋激烈，技(ji)术创新风险已经成为障碍技术(shu)创新的重要因素之一。本文对技术(shu)创新风险的基本特征和规律性进行了(le)理论分析，并就树立正确的风险观、加(jia)强技术创新风险管(guan)理的对策进行了探讨。

技术创新风险是可管(guan)理的投机风险

风险理论把(ba)风险分为纯粹风险和投机风险。纯粹风(feng)险是指只有损失(shi)机会而无获利机(ji)会的风险，如火灾、地震等。其后果(guo)只有两种可能，即有损失(shi)或无损失。投机风险是(shi)指既有损失机会又有获利机会(hui)的风险，磨亮旅其后果有三种(zhong)可能：盈利、损失、不盈不(bu)亏，如股票投资、经营活动中存在的风(feng)险。投机风险因有利可图而具(ju)有程度不同的吸(xi)引力，使人们为(wei)求得利益而甘冒风险。

1、技术创(chuang)新风险属于投机风险。创新主体希望通过成功的技(ji)术创新获取期望的利益。但是技术(shu)创新系统在外部因素和内(nei)部因素的作用下，创新活动最终有三种(zhong)可能的结果：一是(shi)创新成功，实现了预期的目标(biao)；二是创新失败，未能实现(xian)预期目标，甚至无法回收前期投入的(de)资金；三是技术创新没有(you)达到理想的效果，仅使投入(ru)与收益基本持平。所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风(feng)险。

2、技术创新(xin)风险是一种动态(tai)风险，有其复杂性。即由技术创(chuang)新系统的外部因素或内部因素的变(bian)动，如经济、社会(hui)、技术、政策、市场等因素的变动(dong)，研究开发、市场调研、市场(chang)营销等方面的管理不到位，均(jun)可能导致风险的发(fa)生。而所谓的静态风(feng)险是指由于自然力(li)的非常变动或人类行为的错误(wu)导致损失发生的风(feng)险，如地震、火灾等。

3、技术创新风险在某种(zhong)程度上是可以防范和(he)控制的。技术创(chuang)新活动是一种有目(mu)的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织管(guan)理，尤其是树立风险意识，完善风险管(guan)理，则能够在一(yi)定程度上防范和控制风险损(sun)失的发生和发展(zhan)，使受控的技术创新活动向预(yu)期目标发展。

4、技术创新风险导致(zhi)的失败结果在某(mou)些条件下是可以改变的。例如(ru)，电视机、电子表在美国公司经历(li)失败之后，却在日本企业(ye)手中经过完善和市场开(kai)拓，最终获得了成功。事实上，影响(xiang)技术创新的风险因(yin)素有一些是可以(yi)控制的。在改变(bian)某些可控因素之后，能够改变原来失败(bai)的结果。

5、技(ji)术创新风险是可管理风险。虽(sui)然技术创新风险(xian)不可能完全灭除，但总的来说，技术(shu)创新管理比较完善的创新主体，能(neng)够有效地防范和控制某些风险(xian)因素，其技术创(chuang)新成功的可能性相对就会高(gao)一些。因此，要取得(de)键迅技术创新的成功，必须在完善技术创新管理的同(tong)时，还要加强技术创新的(de)风险管理。美国著名管理学家彼德。杜(du)拉克说过：许许多多(duo)成功的创新者和企业家(jia)，他们之中没有一个有‘冒险癖’瞎凳(deng)。……，他们之所以成功，恰恰是(shi)因为他们能确定有什么(me)风险并把风险限制在一定范围(wei)内，恰恰是因为他们能系统地分析(xi)创新机会的来源，然后准确地找出机会在哪里并加(jia)以利用，他们不是专注(zhu)风险，而是专注机会。“

技术创新风险是(shi)一个理性过程中的风险

在技术创新这一具有创造性的(de)过程中，必然会受到许(xu)多可变因素以及事先难以估测的(de)不确定性因素的作用和影响。这些因素(su)的影响使技术创新的(de)结果具有不确定性。但(dan)技术创新过程是创新主体理(li)性行为主导的过程，并不是人们所想象或(huo)认为的那样是一个不确(que)定性很强的随机过程。因为，在技术(shu)创新过程中所有的工(gong)作都是有目的、有组织地进行的，其(qi)中每个阶段都包(bao)含有分析、评价、决策和实施(shi)等符合逻辑的理性行为。创新设想→调研→开发→中试→生产→市场销售技术(shu)创新过程的技术创新风险分析矩(ju)阵〔3〕表明，在技术创新整个过(guo)程中的各个阶段，均可能存(cun)在技术风险、资金风险、市场风险、管理(li)风险、决策风险、政策风险，或者说(shuo)不同特征的风险，如技术、市场、管理、决策等风险(xian)，在创新过程的不同阶段具(ju)有不同的分布，其(qi)发生变化的规律存在显著的差别。技术(shu)创新风险分析矩阵(zhen)技术风险市场风险财务风险生产风险管(guan)理风险政策风险创新(xin)设想调研评估研究开发中间试验批量(liang)生产市场销售创新主体需对这些可能(neng)存在的风险因素进行事前(qian)、事中分析。一方(fang)面可以采取风险管理措施(shi)，使风险处于受监测状态，防范(fan)风险，降低风险可能造成(cheng)的损失。另一方面，可以通过完(wan)善的技术创新管理，如进行(xing)市场调查研究，对创新设想进行(xing)评估，切实按照目标顾客的需(xu)求和企业发展战略的要求开(kai)发新产品，制定和实(shi)施有效的市场营(ying)销策略，使技术创新活动实现其目标。事实上，技术创新综合能力不同的(de)企业，他们所面临的创新风险有(you)着明显的区别。创新综合能力强(qiang)的企业，相对而言创(chuang)新的成功率要高(gao)得多。一些技术创新调查项目的(de)研究结果证明了这一点〔1，2〕。有的研究(jiu)认为〔4〕：新产品失败率25年来(lai)保持稳定的原因，是(shi)对新产品管理能力的长期改进，要保持这种稳定，可能意味着需要付出(chu)巨大的努力。因此(ci)，随着市场竞争日趋激烈，对技术创(chuang)新风险进行理性的分析，始终致力于(yu)完善技术创新管理和风(feng)险管理，是防范和控制创新风险(xian)的基本措施。

技术(shu)创新过程中的不确定性因素逐步递(di)减

美国布兹。阿伦和(he)哈米尔顿咨询公司(si)根据51家公司的经验，归纳出新产品设想衰(shuai)退曲线〔5〕。从新产品的设想到产(chan)业化成功，平均每40项新产品设想(xiang)约有14项能通过筛选进入经营效益(yi)分析；符合有利可图的条(tiao)件，得以进入实体开发设(she)计的只有12项；经试制试验成功的只有2项；最后能通过试销和(he)上市而进入市场的只有1项。事实上(shang)，在衰减过程中(zhong)许多不确定性因素被逐步排除，或者说(shuo)可能导致风险发生(sheng)的不确定性因素随(sui)着过程的进展而逐步减少。衰减(jian)比率会因产品不同、技术的(de)复杂程度不同而存在差(cha)别。而越保守的公司，其衰(shuai)减率越高。但衰减曲线的形状具(ju)有典型性。

这一衰减过(guo)程本质上是一个学习过程，获取经验的过程。在创新设想阶段(duan)，重点是要明确技术方面的不确定因(yin)素；在调研评估阶段，重点研究顾客是否(fou)存在这种需求，企业有无能(neng)力利用这一环境(jing)机会；在取得进展后，要尽量明确在可(ke)靠程度方面存在的不确(que)定因素。但即使到研(yan)究开发的后期，甚至产(chan)品投放市场后，不确定因素(su)还会存在，还是(shi)会遇到一些预想不(bu)到的新的风险。

一些资料表明，有(you)些创新活动，对创新项目估计(ji)不足，有时甚至不存在技术(shu)可行性或市场接受能力；对研究开(kai)发费用、设备调整费用和批量生产费(fei)用估计不足，特别是常(chang)常低估后者，致使投资超过预算，甚(shen)至超过企业的承受能力，而承受过大(da)的风险。因此，在考虑创新(xin)项目的评价时，不仅要进行事前研究，而且还要进行事中研究，对(dui)各个阶段都要进行评价，即由一次性评(ping)估转变为多阶段的评(ping)估，有一次性决(jue)策转变为多阶段决策。

技术创新的风(feng)险随创新过程的推进而具有(you)积累性

国外(wai)的研究表明，应(ying)用研究阶段的成功率一般低于25%，开发研究阶段成功的可能性(xing)为25—50%，产业化或商(shang)品化阶段的成功率一般为50—70%，三个阶段的投资大体为1∶10∶100.上海对7个高新技(ji)术产业的调查，其(qi)投资的比例为1∶103∶1055.1980年美国全国工(gong)业会议发布的调查结(jie)果，新产品开发(fa)各阶段的费用和时间的占用比例如(ru)表1所示〔5〕。显然产品样(yang)品开发和商品化阶段是资金投(tou)入最大的两个阶段。表(biao)2新产品开发的时间和费(fei)用分布概念开发样品开发(fa)试销商品化合计时间（%）14402323100费用（%）10301644100（注(zhu)：根据〔5〕整理。）

为准确描述风险(xian)的大小，我们设(she)I为创新项目的投资费用，P为该创新项目失败的概率，V为风(feng)险变量，它们之间的关系可用下(xia)式表示：V=I×P（1）技术(shu)创新项目从概念开发到市(shi)场实现要经历的阶(jie)段设为n个，则各阶段的风险Vi与该阶段的累积投资(zi)额I0i和失败概率Pi之间的关(guan)系为：Vi=I0i×Pii=1，2，…，n.（2）其中I0i=∑Ii，Ii为(wei)各阶段的投资额。显然，由于投资具有积累(lei)性，在技术创新过程中，尽管(guan)概念开发、方案分析阶段的淘(tao)汰率最高，但是由于(yu)该阶段投资费用和投资累(lei)积量较低，由（2）表示的风险Vi还是比较小的；而(er)在样品开发和商品化阶段的投资(zi)比较高，累积投资量逐步扩大(da)，其失败率虽然不像(xiang)概念开发、方案分析阶(jie)段那么高，但由（2）式计算的风险(xian)V是很大的。

根据以上分析，如果在(zai)创新过程的初始阶(jie)段淘汰率不高，不尽(jin)早放弃那些没有成功希望(wang)的设想方案，就会使一些不可(ke)能取得技术成功或(huo)市场成功的开发项(xiang)目进入创新的后期阶段(duan)，将使风险沉淀和积累下来(lai)，最终导致风险的增加(jia)或进一步扩大，甚(shen)至导致企业的经营危机。因此，必须采取相应的对(dui)策：①进行多阶段评价；②谋划多种可行备选方案；③将风险的控(kong)制点尽可能设置在创新过(guo)程的初期阶段，尽早释放可能存(cun)在的风险；④采取有效(xiao)的管理，控制费用。

充分利用信息(xi)是防范或降低技术创新风险的有效途(tu)径

新技术开发是探(tan)索性很强的工作，潜在着许多失(shi)败的风险。在制(zhi)定风险决策时，情报的数量(liang)和质量致关重要。掌握(wo)的信息越多，越准确，才能作出(chu)正确的、有把握的决策，企业承(cheng)担的风险也就相对减少；反之(zhi)，承担的风险就会增大。因此(ci)，要采取有效的措(cuo)施，加强情报信(xin)息的搜集，不仅在技术开发阶段(duan)，在样品研制、商品化和(he)进入市场等阶段，获取信息(xi)都是十分重要的。相应(ying)的对策是：

1、树立风险意识，加强风险(xian)管理。风险管理是企业经营管理(li)中的一个重要组成部分。通过风险识别(bie)、风险估测、风险评价和风险控制，采(cai)取有效措施加强技术创新的风险管理(li)。

2、加强市场(chang)研究。必须进行(xing)细致的市场研究，对用(yong)户需求有更好的理解，使R＆D瞄准和满足这些需求。这(zhe)在产品创新中起着重要作用。有些企业(ye)不作细致的市场调研，仅作肤浅的分析(xi)，就盲目上马，往往一事无成。

3、重视分析技术创新(xin)过程中的各种不确定因素。有些企业(ye)希望高新技术成果能够立刻实现规模(mo)生产、创收见效，未待技术完善，未(wei)进行小试和中试，就筹措(cuo)巨资，投资上马。正(zheng)是由于这种边完善技术、边(bian)建立生产线的侥幸(xing)心理，导致创新周期过长，成本过高(gao)，甚至项目失败的(de)结局。因此识别各种不(bu)确定性因素，对防范风险是至关重要(yao)的。

4、加强信息沟(gou)通。创新项目在执行过程中，要(yao)加强信息沟通，使企业(ye)内部各部门协调配合(he)，加强与同行的技术(shu)协作，与用户建立密切的联系，建立信(xin)息反馈渠道，改进新产品。

5、加强市场营(ying)销。当前在激烈的市场竞争中，缺乏(fa)有效的市场营销策略是许多新产品(pin)失败的直接原因。对于新产品的市场开(kai)拓，制定有效的市场营销策略，注重营(ying)销沟通，完善服务(wu)，听取用户的建议，完善新产(chan)品，是一些企业面临的紧(jin)迫任务。

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在激烈的市场竞争(zheng)中，技术更新日新月异，但它却受到很多不确定因素的限(xian)制和影响，因而是一项有较大风险(xian)的活动。为了全面了(le)解技术创新，以及如何对技术创新(xin)风险进行控制，使技术创新更加顺(shun)利，让创新企业获得更大的效(xiao)益，拟对技术创新风险分类以及如(ru)何防范进行论述，并提出(chu)如何控制技术创新风险的若干措施(shi)。

一、构建企业危机预(yu)警机制

唤起企业(ye)和员工的危机忧患意(yi)识。要构建企业危机(ji)预警机制，首先要从唤起和(he)树立企业的危机忧患(huan)意识做起，这是企(qi)业应对危机最基本的原则，也(ye)是中国企业和企业家们最缺乏的普(pu)遍心态。一个企业在业绩很(hen)好的时候往往认为保持现状就没(mei)有危机，这是企业远(yuan)景和员工对企业(ye)的现状认识出现(xian)均衡的结果。这种均衡现象(xiang)的出现使企业对环境的(de)敏感性减弱，员工对环(huan)境变化暂趋麻木，旧的思维逐(zhu)渐形成。在这种(zhong)旧的思维束缚下，企业意识不到自(zi)己的危险处境，从而(er)在企业内形成一种盲目的“安全气氛(fen)”。

二、建立企(qi)业危机控制系统

对企业(ye)发生危机进行控制(zhi)应该从两个侧面带橘洞进行，一是经常性的危机预控，这是企业(ye)危机控制的主体；二是危机(ji)警报已经发出而危机尚未(wei)全面爆发的紧急状态下采取的控制手(shou)段。另外，从控制方法上对企业危机(ji)可采取预先控制和(he)过程控制两种方(fang)法。

三、企业危机爆发的破解(jie)方法

以(yi)快制胜。无论我们(men)如何制定出尽善尽美(mei)的风险防范措施(shi)和危机预防体系，但是仍难免挂(gua)一漏万，一旦危机出现千万不可惊慌(huang)。任何事情都有应对(dui)的措施，兵来将挡，水来土掩，所有的问题都有招法解除。对发生的危(wei)机要尽快地提出解决方案，以快(kuai)制胜，这是处理(li)企业危机最高的境界(jie)。一般危机从发生到产(chan)生大面积影响的时(shi)间是很短暂的，所以企业应该在最短的(de)时间内，用最快的速度分析和(he)设计出解决方案(an)，蠢枯制定出应对措施，全力以赴、不(bu)惜余力的将危机控制伍扮在一(yi)定的范围内，使危机不至于演变成不可(ke)收拾的残局或成(cheng)为灭顶之灾。

工程总承包项目风险分析及对策(ce)？

工程总承包项目风(feng)险分析及对策有哪些(xie)呢，下面中达咨(zi)询招投标老师为你解答以(yi)供参考。

一、总承(cheng)包项目风险管理(li)的特点

1、多样性。总承包项(xiang)目风险管理的客(ke)体随工程总承包方式的不(bu)同而不同。如交钥匙总承包(bao)必须面对设计、采购、施工安装和试(shi)运行服务全过程的风险;而设计-施工(gong)总承包面对的只(zhi)是设计和施工阶段的风险(xian)。2、复杂性。总承包(bao)项目风险管理所要处理的风险问(wen)题比设计或施工等(deng)单项承包复杂得多,风险量大得(de)多。因此,总承包项目风险管理的难度(du)必然更大。相应(ying)的,其所取得的效益(yi)也更显着。3、社会性。总承包项目风险(xian)管理所涉及的社会成员(利益相关者)多,相关关系十分复(fu)杂。国际工程项目的风(feng)险管理尤甚。4、全局(ju)性。从事总承包(bao)项目风险管理是承包者(zhe)从全过程(全局)的(de)观点出发进行全局性的综合(he)管理,而不是把各阶段或各(ge)个过程分割开来进行的(de)项目风险管理。5、发展性。我国目(mu)前进行总承包项目风险(xian)管理的条件和环境尚不(bu)理想,经验相当贫乏(fa),与国际承包商差距很大,容易(yi)因此而引发大的风险。根(gen)据我国的国情和工程项目的实(shi)际情况须进行扎扎实(shi)实的研究和创新。

二、总承包项(xiang)目风险管理的过程

1、总承包项目风(feng)险的识别难度大。原因是要识别众(zhong)多阶段的风险,涉及范围广,预测时限(xian)长,可能产生的变化大。因此,风(feng)险识别便成了总承包项目风(feng)险管理的最具特点、也是重点和难点之(zhi)过程。2、总承包项目风险评估时,风险量的估计和发生概率的估计都(dou)比单项承包难,即可预测(ce)风险和不可预测风险多。因此要特别注(zhu)意收集风险评估的依(yi)据和定性方法的应(ying)用。3、总承包项目风(feng)险管理规划的特殊大亮弯性在(zai)于对风险应对方法(fa)有针对性的选择决策上。该决(jue)策的正确性与合理性既对风险控制的(de)效果产生直接影响,又隐含着(zhe)巨大的经济意义。4、总承包项目风(feng)险监控中需要编制大量附加(jia)的风险应对计划。这是因为(wei)在项目实施的过程中必然会(hui)遇到大量未曾预料到的风险因素(su),或风险因素的后(hou)果比已预料的更严重,使事先编制的(de)计划不能奏效,必须(xu)重新研究应对措施,即编(bian)制附加的风险应对(dui)计划。

三、总承包(bao)项目的经济风险

从一般规律分析,总承包项目的风险(xian)来源广,风险因素多。识别(bie)总承包风险必须抓住重点。总(zong)承包项目风险识别的重点是经济(ji)风险,且所有风(feng)险均可导致经济结果。

1、经济观念滞后带(dai)来的风险。习惯了计划经济下的固定(ding)价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国工程(cheng)承包企业,对市(shi)场经济下的价格(ge)机制、价格运行规律、价格风险、汇(hui)率风险、合同风险等的认识,远(yuan)远滞后于市滚闷场经(jing)济发展的需要,滞后于国(guo)外的承包企业,这会带来很(hen)大的经济风险键码。2、业主行为(wei)的不规范造成的经济风险。业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商(shang)带资承包和拖欠工程款等,久杜不绝,愈演愈烈,给总(zong)承包企业造成了无限的风险。3、传统(tong)的设计与施工分离(li),单一进行施工专业承包或施工总承包(bao),使施工承包企业对(dui)设计项目管理陌生,设计企(qi)业对施工项目管理(li)陌生,总承包企业发育缓慢,企业缺乏(fa)实行总承包的机制(zhi)等,这些问题有(you)可能造成总承包项目的大(da)量潜在经济风险。4、建设市场中(zhong)的大量违法操作屡禁不止,激烈(lie)的竞争对承包企业的巨大压(ya)力,使他们为了生存不得(de)不牺牲自身经济利益(yi),是产生经济风险的巨大(da)黑洞。5、中介组织发(fa)育不健全,社会服务能力不足,企(qi)业缺乏利用社会中介组织(zhi)为自己服务的意识,使总(zong)承包企业缺乏识别和控制经济风(feng)险的社会支持,导致经济风险。6、我国的总(zong)承包企业对国际(ji)工

程承包规(gui)律不熟悉,经验不足,对(dui)加入WTO后的经济环境不熟(shu)悉、不适应激烈的(de)国际竞争,是产生我国总承包企(qi)业经济风险的新源泉。

7、我国的(de)总承包企业对签订高质量的合同(tong),利用合同进行经营,利用合同(tong)进行风险预防和风(feng)险转移的能力不足,进行工程索赔的(de)意识不强、知识不足(zu)、能力不够、条件欠缺(que)等,是导致经济风险产生的重要原(yuan)因。8、我国的总承包企(qi)业对风险管理知识、风(feng)险管理方法不熟悉,风险管理法规和制度(du)不健全,工程担(dan)保和工程保险体制迟迟没有发育(yu),既是产生经济风险的原因,也是对风险管理乏力(li)的表现。

四、总承包项目经济风险管理(li)措施和对策

1、建立总承包(bao)企业不但要在组织结构(gou)上达到要求,更主要的是要在软(ruan)件建设上满足要求。包括:具(ju)有满足工程总承包要求的人力资源,强大的市场竞争能力,合格的设计(ji)能力,完善的项目(mu)管理体系,强有力的(de)技术支持能力,在国内外(wai)市场中采购机械设备(bei)、成套设备和建设物资的能力,足够的(de)工程总承包协调能力,善于利用社会中(zhong)介组织的能力,应对风险能(neng)力,先进的企业文化等。2、提高风险意识。要深刻认识风险(xian)对工程总承包项目的危害性,工程总承包项目风险源的(de)大量性,大部分风险的可预测性和可管(guan)理性,超前分析,认真识别,可靠评估(gu),科学、慎重地进(jin)行风险管理规划、决策、控制和监督。3、提(ti)高法律意识。依法竞争(zheng),依法签约和索赔,依法维权(quan),依法经营,依法抵(di)御风险,依法进(jin)行融资和结算等。4、实施人才战略,进行大学(xue)习,向员工灌输国(guo)际工程项目管理知(zhi)识、建造师知识、风险管理知(zhi)识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知(zhi)识、经营管理知识等,使企业具备大量有技(ji)术、懂法律、懂战略、会经营、通外语(yu)、善管理的复合型人才和(he)高级项目管理人才。5、及早(zao)颁布工程项目风险管理的(de)法规,颁布工程保险与担保的法(fa)规,制定工程总承包项目管(guan)理规范,编制工程总承包(bao)项目管理手册,建(jian)立企业自身的风险(xian)管理体系。6、积(ji)极采取技术性对策,回避、减轻、预防、分散和自留总承包项(xiang)目风险:

1)总承包项目回避风(feng)险对策。如果项目威胁太大,风(feng)险量和发生的可能性都很(hen)大,企业难以承担和控制风险,便应当(dang)在承包之前放弃承包或在实施之前毅然(ran)放弃项目实施,以免造成更大的风险(xian)损失。制定并执(zhi)行企业制度禁止实施(shi)某些活动、依法规避某些可能造成(cheng)风险的行为,也是(shi)风险回避的有效对策。2)总承包项目减低风险(xian)对策。这种对策可降低风险发生的概(gai)率或减少风险发生后的损失量。对(dui)于已知风险,可动员项目资源(yuan)予以减少;对于可(ke)预测和不可预测风(feng)险,应尽量通过假定和限制条件(jian),使之变为已知风险,再采(cai)取措施降低其发生的可能性,降(jiang)低到风险可以被接(jie)受的水平。3)总(zong)承包项目预防风险(xian)对策。采取技术组织措施预防(fang)风险对策的作用有三个(ge):防止风险因素出现(xian);减少已存在风险因素;减低风(feng)险事件发生概率(lu)。4)总承包项目分散风险对策。把风险分散给其他单位,包括业(ye)主、分包人、合伙人、投资人、供(gong)应商等。5)总承包项目(mu)自留风险对策。即(ji)将有些不太严重的已知风险造成(cheng)的损失由自己承担下来。但是必须自己有能(neng)力,有应急措施,有后备措施,有财力(li)准备。

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1、缺乏全生命周(zhou)期模樱风险控制的概念，基(ji)础信息缺失造成过程安全管理(li)推进难度大。

对全生命周期不了解的企业(ye)，往往没有过程安全管(guan)理的概念，尤其(qi)是建厂较早的企业。其(qi)根本原因在于，他们错过了(le)过程安全管理中技术(shu)性最强、最能有效控制风(feng)险的阶段——可(ke)研和设计阶段。

2、识别不出重大风险，风(feng)险没有分级管理。

企业管理上做得再精细，硬件上存在重大的薄弱环(huan)节，出事故是早晚的事。因此，当务之急是先(xian)把最薄弱的环节找出来。

企业相对了解较多的是(shi)装置HAZOP分析和安全仪表系统的(de)SIL评估，这是发(fa)现装置本质安全漏洞的有效手(shou)段。但一些企业的HAZOP分析报(bao)告存在较多问题，基本识别不出(chu)装置存在的重大风险。

而对于重大风险的判定也未经(jing)过认真分析。如有的企(qi)业简单地认为重大危险源就是重(zhong)大风险、危险工艺就是重大风(feng)险。这样的分级没有任何作用，企(qi)业不再使用风险辨识(shi)工具辨识风险，企业(ye)负责人要管控工厂里所(suo)有的风险，圆码稿这就等于没有开展(zhan)风险分级管控。

3、企业在设计阶段(duan)的工艺危害分析参(can)与度不足。

可研、设计阶段(duan)是工艺危害分析的关键阶段，这个阶段要输出(chu)大量的文件资料，这些文件资料是支撑(cheng)企业全生命周期风险管(guan)理的基础。

很多(duo)企业的技术人员在设计阶段(duan)很少参与，设计扔给设计院，评价(jia)扔给评价公司，甚至有的企业安全管理人员是看不(bu)懂PID图，一切以完成工作(zuo)、通过审查为目的。这种情况(kuang)下，大量的风险被隐藏在设计文件(jian)里，实施在装置建设期，到了运行阶(jie)段，处理成本几何(he)级别上升，只能搁置一旁。

5、运行阶段工艺(yi)危害分析流程存在(zai)漏洞。

在运行阶段，工艺危害分析最常规(gui)的是用于辨识设备设施的SCL检查(cha)表，以及用于分析作业过程风险的JHA/JSA分析表。很多企(qi)业的流程是负责(ze)人派任务给部门(men)、部门派给车间、车间派给班组、班(ban)长扔给操作工，然后一级级收集汇总。整个过程缺少统一的辨识分析(xi)方法，缺少风险基准(zhun)。

操作人员的现场操作经验丰富(fu)，但对于标准的掌握与理解能力(li)较差。在此情况下，企业工艺危(wei)害分析过程中辨识的全面性、风(feng)险的概率、可能造成后果的严重(zhong)程度均不会准确。风险管理要全员参与(yu)。在流程设置上，要规定(ding)好决策层干什么，技(ji)术层执行层干什么，操作层干什(shi)么。

6、风(feng)险管理中安全管理部门职责错位，专业(ye)部门不知道该干什么。

在整个工艺信息管理、工艺危害分(fen)析过程中，企业给(gei)专业部门赋予了什么(me)样的职责，决定着过程安(an)全管理在企业推行的效果。前面(mian)讲到，在运行阶段，一些(xie)企业工艺危害分析的流程是负责(ze)人-安全部门-车间-班组，是没有专业部门的。

很多中小企(qi)业专业部门的设置是(shi)为了随时解决生产中(zhong)存在的问题，哪里坏了修哪里(li)。另外，很多企业(ye)的专业部门不了解(jie)安全的基础理论，不(bu)掌握失效概率、后果模(mo)拟等风险辨识的基础(chu)方法。

工艺安全信息(xi)、工艺危害分析(xi)贯穿于企业全生命周期的管理中。在(zai)加强过程安全管理的工作中，企业应该先做到以下几点：

1、工艺安全信息管理上(shang)尽快“还账”。

安全上欠的账迟早要还(hai)，不存在死账、坏账。反应风(feng)险评估、HAZOP分析要(yao)重新审视，有问题的要重新做，措施要(yao)落实，人员要培训，缺的资料想办法(fa)补，设计资料丢失的找设计院(yuan)重新出。同时，建立工艺信息管(guan)理的相关流程，资料保存齐全完整、企业人员会学(xue)会用，尤其是不能(neng)再丢了。

2、对重(zhong)大风险抓紧“布控(kong)”。

帮助企业负责(ze)人树立重大风险的意识(shi)。针对重大风险，按工程(cheng)、技术、个体防护、保(bao)护层等要求制定各类控制措(cuo)施。

最关键的(de)一步，将最大的风险分给一把手去落(luo)实管控措施，第二大的分给二把(ba)手，以此类推。并且明确这些责任(ren)人按照什么频次进(jin)行排查，模拟管控措施失效造成的事故(gu)演练多长时间进(jin)行一次，排查不(bu)到的承担什么责任，发生失效的承担什(shi)么责任。这些要求企业必须写进制度(du)里，在安委会或职工大会上通过(guo)。

3、尽快梳理(li)风险辨识的流程，人员抓紧“补课(ke)”

抽调人员成立(li)风险辨识小组，主要负责人牵(qian)头。成立小组的目的是(shi)统一企业风险可接(jie)受基准、风险辨识分析工具选(xuan)用、风险分析输出(chu)内容、员工需要掌握的标准。要(yao)对辨识内容、辨识方(fang)法、辨识基准进行(xing)集中培训，对基层车间上报(bao)的辨识结果进行集中审(shen)核、审批，对完成工作情况进行考核(he)。

将风险辨识还(hai)给专橘孝业部门(men)。专业部门要牵头识(shi)别专业部门的风(feng)险，要排查治理专业部门(men)的隐患，对专业风险管理承担责任(ren)。常规做法是安全部门培训辨识(shi)方法，专业部门组织属(shu)地单位开展风险辨识，安(an)全部门汇总、分析，找出规(gui)律，检视措施，为决策层(ceng)提出建议。这项工作需要(yao)企业在风险管理中明确地分(fen)配职责。

培(pei)养企业自身的技术力量(liang)

有的风险(xian)辨识企业很难具备(bei)能力，如SIL评估、HAZOP分析。但企业至少要能看懂报告，能参与报告的编制，能给中介的(de)报告提出建议、挑出毛病(bing)。毕竟对企业最了解的还是企业自身(shen)的技术力量，不要把(ba)自身的安全完全交到别人手中(zhong)。

学会看评价(jia)报告，安全预评价、现状(zhuang)评价、验收评价、安全设施设计专(zhuan)篇等报告有着相对(dui)严格的编制程序，里面涉及到很多(duo)企业存在的或可能存在的风险辨(bian)识结果和方法，是比较适合用于普及(ji)的。

技术风险是指伴(ban)随着科学技术的发展、生产方式的改变(bian)而产生的威胁人们生(sheng)产与生活的风险，防范措施有：

1、提高技术(shu)水平

大力发(fa)展我国先进的信(xin)息技术，提高计算(suan)机系统的关键技术水平，在硬件设备上(shang)缩小与发达国家之间的差距(ju)，提高关键设备的安全防御能(neng)力。

2、健全计算机网络安全管理体系

从金融系统内部组织机构和(he)规帆空章制度建设两方面着(zhe)手，要建立专职管理和专门从事防范(fan)计算机犯罪的技(ji)术队伍，落实相应的(de)专职组织机构。

3、统一规划和技术标(biao)准

按照系统工程的理论和方法，根(gen)据管理信息系统(tong)原理，在总体规划指导下，按一定(ding)的标准和规范，分(fen)阶段逐步开发建设网络金融系统。

扩展资料

风险理论把风险分为纯粹风险和(he)投机风险。纯粹风险是指(zhi)只有损失机会而无获利机亩态会的(de)风险，如火灾、地震等。

其后果只有两种(zhong)可能，即有损失或无损失。投机(ji)风险是指既有损失机会又有获利机会的(de)风险，其后果有三种可能：盈利、损失(shi)、不盈不亏，如股票投(tou)资、经营活动中存在的风险(xian)。投机风险因有(you)利可图而态耐瞎具有程度(du)不同的吸引力，使人们为(wei)求得利益而甘冒风险。

技术(shu)创新风险属于投机风险。创新主体(ti)希望通过成功的技术创(chuang)新获取期望的利益。但是技术创新系统(tong)在外部因素和内部因素(su)的作用下，创新活(huo)动最终有三种可(ke)能的结果：

一是创新成功，实现了预期的目(mu)标；

二是创(chuang)新失败，未能实现预期目标，甚(shen)至无法回收前期投入的资(zi)金；

三是技(ji)术创新没有达到理想的效(xiao)果，仅使投入与收益基本持(chi)平。所以在风险类型上(shang)，技术创新风险属于投(tou)机风险。

参考资料来源：百度百科--技(ji)术风险

1.强化团队支持，避免独立的项目结(jie)构。通过有效的团队建设增进迹铅腊团(tuan)队之间的项目支持(chi)，可以有效地避免一些技术风(feng)险。

2.高项目经理的权限。有些问题可以在(zai)项目经理的层次解决而不需(xu)向更高一层汇报，这样可以有(you)效地缩短解决风险的时间。

3.改善沟通和问题解决。同时还可以通过改善沟通姿滑(hua)，加强和改善信息(xi)流通来促使一些问题得到合理解决。

4.经常性地进(jin)行项目监督及项目检查和管理(li)。

5.细化WBS，使用网络计(ji)划。在项目计划阶段(duan)通过细化工作包(bao)，采用网络计划等一些比较完(wan)善的计划手段编制计划，从而使(shi)造成技术激带风险的根源消(xiao)除掉，实现降低技术风险的目的。

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